"Ik dacht, hier kan ik iets voor het waterschap betekenen"

Hoe ben jij in deze rol terechtgekomen en wat sprak jou aan in deze functie?

Ik was hiervoor, tot 2019, directeur bij Rijnland. En in de laatste jaren dat ik directeur was zag ik eigenlijk al dat we te weinig deden op het gebied van digitalisering en digitale transformatie. Dus voor ik ging stoppen als directeur heb ik ervoor kunnen zorgen dat de functie van CDO ontstond.

Ik heb een technische achtergrond; van oorsprong ben ik ingenieur. Ik zag de kansen die we lieten liggen en dat was de reden voor mij om deze rol op te pakken. Terug naar de techniek, maar wel gecombineerd mijn brede organisatiekennis. Het gaat niet alleen om het technische aspect, maar vooral ook om organisatiekennis. Ik dacht, hier kan ik iets voor het waterschap betekenen.

En hoe ben jij die noodzaak van de digitale transformatie in gaan zien?

In 2016 was ik met collega’s bij het LEF Future Centre van Rijkswaterstaat, het innovatiecentrum. Daar werden we met de waterschappen en de drinkwaterbedrijven gekoppeld aan het bedrijfsleven. Sprekers vertelden ons van alles over sensoren, over artificial intelligence (AI), en ik dacht: “Wow, als we niet snel handelen, lopen we hopeloos achter.” Dus toen ben ik echt wakker geschud en is het zaadje geplant. Ik was direct enthousiast en zag allerlei kansen die we bij Rijnland konden oppakken. Toen heb ik dat met de directie besproken en ervoor gekozen om de rol zelf te gaan vervullen.

Wat was de reactie van de organisatie? Kon je zaken in gang zetten?

Dat viel me niet mee. Je bent ook geen directeur meer, dus mensen luisteren toch direct anders haha! En het is altijd moeilijk omgaan met veranderingen. Voor veel mensen geldt bovendien dat ze wel weten dat er iets speelt, thuis doen ze immers ook allerlei digitale dingen, maar ze zien nog niet dat het hen ook iets kan opleveren voor hun werk. Daardoor zien ze het vaak als extra taak.

Ik wist ook dat als je wil veranderen de top wel écht enthousiast moet zijn. Het blijkt voor bestuurders en directies nog knap lastig om de kansen te zien en de digitalisering in daden te omarmen. Dus ik ben vooral begonnen om pilots te promoten: groot en klein. Initiatieven die vaak al op de werkvloer ontstaan waren. We gingen bijvoorbeeld met drones vliegen, inmiddels hebben we vanuit daar volleerde dronepiloten die worden ingezet voor bijvoorbeeld inspecties. We gingen gemalen met AI sturen, dat ze vooral gaan pompen als er duurzame energie beschikbaar is en je CO2-reductie hebt. Maar ook een aantal grotere projecten; we hebben nu bijvoorbeeld een dataportaal lopen met gemeenten, waarmee we data gaan uitwisselen tussen zuiveringen en rioleringen. Ook noem ik graag de asset health indicator om onderhoud te voorspellen.

Dus langzaam komt er iets in beweging. Maar ik worstel nog wel met de volgende stap, om het echt om te zetten naar productie; het serieus doorvoeren en er mensen op zetten en het écht onderdeel laten zijn van de organisatie.

En waar ligt dat aan denk je?

Dat is de grote vraag, want voor mij is het zo klaar als een klontje dat we echt iets moeten met deze transformatie. Maar als ik erover vertel merk ik dat mensen me al heel snel niet meer kunnen volgen. Ik denk dat waterschappen in de toekomst heel anders werken, en heel anders samenwerken met bijvoorbeeld Smart Cities. Maar dat komt op een of andere manier niet over, ik zal wel te ver vooruit denken. En ik denk dat dat deels komt door de waan van de dag, zeker nu met de inflatie en oorlog, dat besturen zich vooral op de kerntaken en de financiële discussie richten. Waardoor ze niet aan nieuwe ontwikkelingen toekomen. En ze willen op zich wel, het is aan mij en anderen die de digitale kansen zien om de digitalisering te integreren in voorstellen en processen. Zodat het niet als extra gezien wordt en extra budget vraagt. We richten ons nu in op integrale sturing om over de grenzen van de business en IT heen pilots om te zetten in productie

Eigenlijk zie je dat er weinig waterschappen zijn die al echt aan het transformeren zijn. Bij digitale transformatie gaat het er echt om dat je de organisatie inricht om digitale kansen te pakken. Dat je meer vanuit data gaat werken, en dat je niet meer denk in hokjes zoals het watersysteem, projecten en onderhoud enzovoorts. Maar dat je data het uitgangspunt wordt; er ligt een probleem, laten we het samen oplossen. En daarvoor moet je echt je organisatie anders inrichten; ook op hoe je met externe partijen maatschappelijke opgaven oppakt.

Digitaliseren gaat vaak al wel heel goed; processen worden technischer, er wordt bijvoorbeeld AI ingezet, systemen worden samengevoegd en gaan zelf nadenken. De processen die je al hebt maak je met de computer of AI, nog slimmer. Maar je verandert weinig aan wat er geproduceerd wordt. In het volgende stapje, de echte transformatie, kun je echt maatschappelijke meerwaarde creëren. En daar zie ik ook vooral mijn rol; ik stimuleer natuurlijk ook heel erg de digitalisering, maar ik wil ook vooral stimuleren dat de leidinggevenden de ruimte nemen die kansen te pakken om écht te transformeren.

Hebben we wel een keuze?

Uiteindelijk zullen we wel mee moeten ontwikkelen. Je kunt in de toekomst niks meer kopen wat niet digitaal is. Je kunt niet meer om een tekening van een zuivering vragen, je kunt alleen nog een 3D-model krijgen, ga die gebruiken als basis voor een digitale tweeling. Je kunt ook bijna niks meer kopen zonder sensoren, doe er dan iets slims mee. De ontwikkelingen gaan die kant op, dus als je niet meegaat dan bepaalt de markt hoe en wanneer je dat wel doet. Het is natuurlijk veel beter als je het zelf bedenkt en organiseert, en daar naartoe transformeert. Daarbij is kennis uitwisselen, in ieder geval met met andere waterschappen, essentieel: je kunt het echt niet alleen.

Hoe kun je de organisatie wél laten aanhaken?

Dat kan op verschillende manieren. We hebben als waterschap bepaalde taken; we hebben een waterbeheerprogramma, daar staan hele mooie doelen in over waterkwaliteit en waterkwantiteit enzovoorts. Daarnaast hebben we de grote maatschappelijke opgaven, en ik denk dat je de mensen wel meekrijgt als je de digitalisering van processen en de digitale transformatie van waarde kan laten zijn bij het bereiken van die doelen. Want het is hun werk, ze willen die doelen toch realiseren; doe dat dan meteen via digitalisering en digitale transformatie. Want als je dat ernaast gaat doen, dan blijft het toch als “extra” voelen. Je wilt dat meteen integreren; dat betekent dat de programmamanagers moeten zeggen; we willen een stuk digitalisering in ons werk.

De volgende stap om bijvoorbeeld een projectteam op te zetten wordt vaak nog niet gezet. Daar moet wat geld voor zijn; natuurlijk gaan de kosten voor de baat. Daarom beginnen we met pilots die geld opleveren, en met het geld dat we zo besparen kunnen we weer een volgende pilot starten. En dat kan dan ook een pilot zijn die geen geld oplevert, maar wel de doelen van het waterschap bevordert. Zo heb je geen extra geld nodig, maar dat hoeft ook niet; je hoeft alleen het geld anders in te zetten. Dat was altijd mijn doel: digitaal transformeren zonder structureel extra budgetten.

En we gaan de vacature teksten nu anders insteken; al veel meer met de focus op digitale vaardigheden en een digitale toekomst. Dus als we een monteur zoeken, dan wil ik niet dat we gaan zoeken naar een monteur. Ik wil iemand met digitale vaardigheden, die óók kan monteren. Dat gebeurt nog niet altijd op deze manier, maar waar ik het wel zo heb gedaan is voor de functies van hoofd-IT (informatisering en digitalisering) en hoofd-datamanagement (monitoring kerngegevens). Daarbij heb ik de tekst echt met de focus op digitalisering en digitale transformatie geschreven en we hebben echt twee toppers binnengehaald. Zo hebben we de basis gelegd om IT en data science een goede plek te geven binnen onze organisatie.

Vragen? Neem contact op met Gert van der Kooij via gert.kooij@rijnland.net